Firma měla obchodní hvězdu, kterou jí konkurence záviděla. A právě v tom byl problém.
Kdybych měl ještě dva takové, máme vyhráno
Jiří měl důvod být spokojený. Firma za poslední roky vyrostla, výroba měla práci a obchodní tým přiváděl nové zákazníky. Byla to zavedená česká firma s historií, desítkami zaměstnanců a zákazníky, kteří se vraceli.
A pak tu byl Kamil.
Když Jiří mluvil o obchodu, jeho jméno zaznělo během prvních několika minut. „To je náš nejlepší obchodník.“ Kamil byl ve firmě řadu let. Znal obor, zákazníky i konkurenci. Dokázal se dostat k lidem, ke kterým se ostatní nedostali, a u komplikovaných jednání měl zvláštní schopnost najít cestu, která ostatní nenapadla. Fungoval po svém. A fungovalo mu to.
Jiří vytáhl výsledky obchodního týmu. Kamil byl opět nahoře. S odstupem. „Podívejte se na to,“ řekl. „Kdybych měl ještě dva takové, máme na několik let vystaráno.“
A právě proto jsme spolu seděli. Zadání pro Czech Headhunters vypadalo téměř dokonale: najít dalšího špičkového obchodníka. Ideálně někoho podobného Kamilovi.
Vlastně nebylo moc co řešit
Firma fungovala. Produkt byl dobrý. Zákazníci existovali. Majitel věděl, koho chce. A přímo ve firmě měl člověka, podle kterého bylo možné profil nového kandidáta postavit.
Přesto mi na tom něco nesedělo.
„Proč chcete druhého Kamila?“
Jiří se zasmál. „To jsem vám právě ukázal.“
„Ukázal jste mi, že je nejlepší. Ale já potřebuju vědět proč.“
Jiří chvíli přemýšlel. „Je prostě dobrej obchodník.“
To nebyla odpověď. Byl to výsledek.
Ptal jsem se, odkud přicházejí jeho největší zakázky, jak získává zákazníky, jak pracuje s cenou, co předává do CRM a co z jeho práce by dokázal zopakovat jiný obchodník. U některých otázek měl Jiří jasnou odpověď. U jiných méně.
„Než začneme hledat, chtěl bych mluvit s Kamilem.“
„Proč?“
„Pokud podle něj máme hledat druhého člověka, potřebuju pochopit, co přesně máme duplikovat.“
Rozhovor s nejlepším obchodníkem
Kamil přišel sebevědomě. A měl proč. Výsledky mluvily za něj. Nebyl arogantní. Spíš působil jako člověk, který velmi dobře ví, v čem je dobrý a jakou má pro firmu hodnotu.
„Jak získáváte největší zakázky?“
„To se těžko vysvětluje. Musíte znát lidi. Vědět, kdy zavolat, co jim říct, kdy zatlačit a kdy ubrat.“
„Máte na to nějaký systém?“
„Na obchod nemůžete mít systém na všechno.“
CRM používal, ale ne úplně na všechno. „Když budu zapisovat každou blbost, nebudu mít čas prodávat.“ U velkých zákazníků znal cenové výjimky a prostor pro vyjednávání.
„A kde je tahle informace?“
Kamil poklepal prstem na spánek. „Tady.“
Byla to nadsázka. Ale jen částečně.
Kamil měl mimořádný cit pro obchod. Skvěle četl lidi, pamatoval si detaily z jednání a věděl, kdo u zákazníka skutečně rozhoduje. Současně se ukazovalo, že velká část jeho úspěchu nebyla reprodukovatelná. Byla Kamilova: kontakty, historie vztahů, informace, výjimky, zkušenosti a dohody.
Kdybych měl najít „druhého Kamila“, hledal bych dalšího člověka, který si během let vytvoří svůj vlastní ostrov. To by nebyla duplikace.
Pořád jsem ale neměl dost informací. Chtěl jsem mluvit s ostatními obchodníky. Bez Kamila.
A tam jsme poprvé slyšeli jiný příběh
První rozhovor byl opatrný. Druhý méně. U třetího už se některé věci opakovaly. Nikdo nezpochybňoval, že Kamil je výborný obchodník.
„Kamil prodá skoro všechno.“
„Tak v čem je problém?“
„Pravidla pro něj moc neplatí.“
Když se objevila velká obchodní příležitost, často skončila u Kamila. Někdy logicky, jindy méně. „Rozpracujete zákazníka a ve chvíli, kdy začne být opravdu zajímavý, dozvíte se, že si ho vezme Kamil.“
Dokázal si prosadit prioritu u techniků i výroby. Když potřeboval nabídku rychle, dostal ji. Když potřeboval nestandardní řešení, většinou si ho vyjednal. Když nedoplnil CRM, nic zásadního se nestalo. Výsledky měl přece nejlepší.
Jiří viděl nejlepšího obchodníka ve firmě. Já začínal vidět systém, který jednomu člověku umožnil být mimořádně úspěšný – ale částečně na úkor ostatních.
Druhý Kamil by problém nevyřešil
Když jsme se s Jiřím potkali znovu, položil jsem před něj poznámky. „Kamil je opravdu mimořádně dobrý obchodník. V tom jste měl pravdu.“
„Tak kde je problém?“
„V tom, že část jeho výsledků vzniká způsobem, který nedokážeme zopakovat.“
Kamil měl vztahy, které firma neměla. Informace, které nebyly v systému. Vlastní způsob práce s cenou a cesty, jak dostat zakázku rychleji přes techniky nebo výrobu.
Nakreslil jsem dvě kolečka: Kamil a Nový obchodník. „Pokud tomu druhému dáte stejné podmínky, za pár let nebudete mít jeden obchodní systém. Budete mít dva Kamily.“
Čísla říkala jen polovinu příběhu
Kamil měl nejlepší výsledky. Tabulka ale ukazovala pouze to, co prodal on. Neukazovala, co kvůli způsobu fungování obchodu neprodali ostatní.
Jeden obchodník téměř rok rozvíjel zákazníka. Když se otevřela možnost velké spolupráce, vstoupil do jednání Kamil. Měl více zkušeností a zakázka byla důležitá. Dostal ji. Zakázka dopadla dobře a Kamil měl další úspěch.
V reportu chyběl jediný údaj: co se stalo s obchodníkem, který zákazníka rok budoval. Příště už podobnou energii do rozvoje nového klienta nevložil. Naučil se, jak systém funguje.
Vznikl uzavřený kruh. Kamil byl nejlepší, proto dostával nejlepší příležitosti. A protože dostával nejlepší příležitosti, byl stále lepší. Firma maximalizovala výkon nejlepšího obchodníka místo výkonu celého obchodního týmu.
Vrátit obchod firmě
Na začátku jsme měli najít dalšího Kamila. Teď už to nedávalo smysl. Nejdřív bylo potřeba vrátit obchod firmě.
Ne Kamila odstavit nebo potrestat. Firma sama vytvořila prostředí, ve kterém fungoval.
Informace o zákaznících musí patřit firmě. Klíčové vztahy nesmí stát pouze na jednom člověku. Cenové výjimky musí mít pravidla. Velké příležitosti musí být rozdělované transparentně. Interní kapacity nemůže získat ten, kdo dokáže nejhlasitěji zatlačit. CRM není administrativní trest. Je to paměť firmy.
Jiří čekal odpor
Ještě před schůzkou s Kamilem jsme prošli, co se pravděpodobně stane.
„On mi řekne, že odejde,“ řekl Jiří.
Přesto jsem tu hrozbu nepovažoval za tak velkou, jak ji vnímal on. „Možná to řekne. Ale mezi tím říct to a skutečně odejít je docela velký rozdíl.“
Kamilovo výjimečné postavení vznikalo roky. Měl zákazníky, kontakty, silné jméno uvnitř firmy, přístup k majiteli, podporu techniků i výroby a míru volnosti, kterou si postupně vydobyl.
Kdyby odešel ke konkurenci, velká část toho by zmizela. Pořád by byl výborný obchodník. Ale první den v nové firmě by byl prostě nový obchodník. Musel by si znovu vybudovat vztahy, důvěru a pozici. A téměř jistě by musel respektovat pravidla, která tam platí.
„On tohle ví stejně dobře jako my,“ řekl jsem Jiřímu. „Takže bych se jeho první reakcí nenechal vyděsit.“
Nešlo o pocit převahy. Šlo o to nevstupovat do rozhovoru se strachem. Právě strach z Kamilova odchodu byl jedním z důvodů, proč firma celé roky ustupovala.
A pak ta věta skutečně přišla
Když Jiří popsal, co se bude měnit, Kamil reagoval přesně podle očekávání.
„Takže místo prodávání budu vyplňovat tabulky?“
„Ne.“
„Tak proč mě chcete svazovat?“
Jiří vysvětlil, že mu nechce brát samostatnost. Firma ale nemůže fungovat tak, že klíčové informace, vztahy a rozhodnutí existují mimo její systém.
„Takhle já pracovat neumím.“
„Umíš. Jen jsi to tady nikdy nemusel dělat.“
Pak přišla věta, které se Jiří dřív obával: „Tak možná bude lepší, když půjdu jinam.“
Jiří už byl připravený. „To je samozřejmě tvoje rozhodnutí.“
Žádné přesvědčování. Žádné okamžité ústupky.
Kamil pravděpodobně očekával větší reakci. Odchod znamenal možnost vydělávat jinde, ale také začít znovu. Bez automatického přístupu k největším zakázkám, bez osobního vztahu s majitelem, bez výjimek a s povinností respektovat procesy jako ostatní.
Najednou už nebylo tak zřejmé, kdo má při případném rozchodu víc co ztratit.
Kamil neodešel
Kamil nakonec neodešel. Zpětně to nebylo až tak překvapivé.
Pořád měl ve firmě velmi silnou pozici, zajímavé zákazníky, dobré podmínky a práci, ve které byl úspěšný. Jen přišel o jednu věc, kterou si během let začal plést se součástí svého postavení: o právo určovat si vlastní pravidla.
A ukázalo se, že to nebyl důvod k odchodu. Byl to důvod naučit se fungovat trochu jinak.
Kamil dál otevíral dveře, vyjednával, budoval vztahy a řešil složité obchodní situace. Informace z jednání už ale nekončily jen v jeho hlavě. U klíčových zákazníků byli zapojeni i další lidé. Cenové výjimky měly jasnější pravidla a velké příležitosti se nepřesouvaly automaticky k člověku s nejlepšími historickými výsledky.
Největší překvapení přišlo od ostatních obchodníků
Jeden z obchodníků získal zákazníka, kterého by dříve firma téměř automaticky předala Kamilovi. Tentokrát mu zůstal. Kamil se jednání účastnil jako zkušenější kolega, ale zakázku nepřevzal. Obchodník ji dotáhl sám.
Pak přišla další. A další.
Lidé, kteří předtím působili vedle jedné hvězdy jako průměrní obchodníci, začali skokově zlepšovat výsledky.
Nebyl to zázrak ani nový motivační program. Poprvé dostali příležitost nést skutečnou odpovědnost za velké zákazníky. S odpovědností přišla zkušenost, s ní sebevědomí a potom výsledky.
Jiří si uvědomil, že celou dobu porovnával lidi, kteří neměli stejné podmínky. Kamil dostával nejtěžší a nejzajímavější zápasy. A protože je hrál, byl v nich stále lepší. Ostatní seděli častěji na lavičce.
Změnila se i atmosféra
Na poradách se začalo více mluvit. Obchodníci si znovu předávali informace. Velká příležitost přestala být něco, co je lepší schovat, aby vám ji někdo nevzal.
Kamil už nemusel být konkurent. Mohl být člověk, který má nejvíc zkušeností.
Předtím byl nejlepší obchodník firmy. Teď se z něj začával stávat člověk, který dokáže zvednout výkon i ostatním.
Firma konečně přestala potřebovat, aby všechno nejlepší prodal právě on.
Jiří původně chtěl jednoho člověka navíc
Nakonec žádnou kopii Kamila nehledal.
Kdybychom na první schůzce jednoduše přijali zadání, pravděpodobně bychom spustili executive search, našli velmi dobrého obchodníka a možná by firma za pár let měla dva silné obchodníky fungující každý ve svém vlastním světě. Místo jednoho rizika dvě.
Jiří potřeboval nejdřív zjistit, proč je rozdíl mezi Kamilem a zbytkem týmu tak obrovský.
Kamil byl opravdu mimořádně dobrý. Jenže firma jeho schopnosti postupně obalila systémem privilegií, který jeho náskok dál zvětšoval a současně brzdil ostatní.
Když se to změnilo, nestal se z Kamila horší obchodník. Z ostatních se stali lepší.
Máte ve firmě svého Kamila?
Možná se nejmenuje Kamil. Možná ani není obchodník. Může to být technický ředitel, projektový manažer, výrobní ředitel nebo nákupčí.
Člověk, o kterém se ve firmě říká: „Bez něj bychom byli v háji.“
Obvykle je to míněno jako kompliment. Jen stojí za to položit si několik nepříjemných otázek.
Co přesně by odešlo s ním, kdyby zítra podal výpověď? Kontakty? Informace? Vztahy se zákazníky? Know-how? Rozhodovací pravomoc?
Platí pro něj stejná pravidla jako pro ostatní?
Dostává nejlepší příležitosti proto, že je nejlepší – a je nejlepší také proto, že dostává nejlepší příležitosti?
A hlavně: kolik výkonu ostatních lidí možná obětujete tomu, aby vaše hvězda mohla dál zářit?
Výkon nejlepšího člověka je v tabulce. Nevyužitý potenciál ostatních v ní není.
Nejlepší člověk ve firmě může být zároveň její největší riziko
Kamil nebyl problém proto, že by byl špatný obchodník. Byl problém právě proto, že byl tak dobrý, že si firma postupně zvykla být na něm závislá.
Jiří chtěl původně najít druhého Kamila. Kdybychom jeho zadání jednoduše přijali, možná bychom mu ho našli.
Jenže firma nepotřebovala další obchodní hvězdu. Potřebovala nejdřív zjistit, proč jedna hvězda září tak výrazně, zatímco zbytek týmu zůstává ve stínu.
Když se změnila pravidla, Kamil nepřestal být nejlepší. Ale ostatní začali být výrazně lepší. A obchod přestal stát na jediném člověku.
To byl skutečný výsledek.
Probrat situaci ve firmě
Jiří nám původně zavolal proto, abychom mu našli dalšího obchodníka.
Nenašli jsme ho. A přesto se výkon obchodu zlepšil.
To docela přesně vystihuje způsob, jakým chceme v Czech Headhunters pracovat.
Nezačínáme otázkou: „Koho chcete najít?“
Mnohem víc nás zajímá: „Co potřebujete ve firmě změnit?“
Teprve potom má smysl rozhodnout, jestli řešením bude nový obchodní ředitel, COO, CFO, jiný klíčový člověk – nebo vůbec žádný nábor.
Pokud vedete firmu s obratem ve stovkách milionů a máte v ní něco, co už nějakou dobu „budete muset vyřešit“, pojďme nad tím strávit 45 minut.
Bez prezentace. Bez předem připraveného řešení. A bez předpokladu, že výsledkem musí být executive search.
Možná potvrdíme, že potřebujete přesně toho člověka, kterého hledáte. Možná zjistíme, že potřebujete někoho úplně jiného.
A možná stejně jako Jiří zjistíte, že nejlepší člověk, kterého můžete pro svůj problém najít, už ve firmě dávno sedí. Jen potřebuje dostat šanci.
